Se poate face management de marketing remote? Cum am coordonat echipe și proiecte la distanță

Context

În discuțiile despre colaborări pe termen mai lung apare, uneori, întrebarea dacă un manager de marketing poate coordona bine lucrurile, fără să fie prezent la sediu. E o rezervă pe care o înțeleg, pentru că marketingul atinge multe zone ale afacerii și pare mai ușor de ținut sub control, când toată lumea e în aceeași clădire. În cele mai multe proiecte pe care le-am coordonat, echipa nu era, însă, niciodată într-un singur loc: fondatorul într-un oraș, eu în Cluj, dezvoltatorul web în altă parte, agenția PPC cu propria echipă la sediul lor, graficianul separat, iar informațiile veneau din vânzări, producție, relații cu clienții sau de la oameni aflați pe teren.

Am adunat aici situații din mai multe colaborări de durată, tocmai pentru că mecanismele s-au repetat, în contexte diferite. Dincolo de discuția despre lucrul de acasă și prezența la sediu, realitatea era deja distribuită. Chiar dacă aș fi stat zilnic lângă fondator, o mare parte dintre oamenii cu care construiam marketingul ar fi rămas în alte locuri. Întrebarea utilă nu era, deci, unde stă managerul, ci cum ții un proiect pe direcție, când oamenii sunt răspândiți.

În colaborările de durată, rolul meu combina managementul curent al marketingului cu proiecte care aveau propriul calendar, buget, livrabile și oameni implicați. Un website, implementarea unui CRM, o campanie importantă, o repoziționare sau un sistem nou de materiale comerciale cereau management de proiect, în timp ce prioritățile curente, agențiile, furnizorii, bugetele, raportarea și relația dintre marketing și restul afacerii țineau de rolul de manager. Lucrul la distanță făcea foarte vizibile câteva lucruri, pe care într-un birou le mai poți rezolva aproape inconștient: informația trebuie să ajungă intenționat la omul potrivit, o decizie importantă trebuie să poată fi regăsită, un furnizor trebuie să știe cine îi dă direcția finală, un termen trebuie construit și în funcție de cine îl poate respecta, iar, când apare o problemă, cineva trebuie să vadă repede ce mai afectează ea. În experiența mea, toate acestea influențează mult calitatea coordonării la distanță.

Înainte de planificare, a fost nevoie să înțeleg realitatea afacerii

Înainte să împart un proiect în sarcini, încerc să înțeleg ce urmărește afacerea, ce s-a făcut deja, cine sunt oamenii implicați, ce pot face, cât timp au, ce buget există și de unde trebuie să vină informațiile fără de care marketingul nu poate avansa. Mă interesează și felul în care se iau deciziile în realitate, pentru că într-un IMM organigrama spune doar o parte din poveste: fondatorul aprobă anumite lucruri, directorul de vânzări influențează altele, iar o afirmație tehnică poate avea nevoie de confirmarea producției, înainte să ajungă într-o reclamă.

De exemplu, într-o afacere din energie existau deja o agenție PPC, un webdev, vânzări și fondator. Când am coordonat implementarea unui CRM, aveam de legat mai multe bucăți care funcționaseră, până atunci, separat: formularele din campanii, website-ul, emailul, etapele comerciale, regulile de preluare a lead-urilor, utilizatorii și raportarea. Proiectul avea sens numai dacă înțelegeam ce se întâmplă cu un lead din momentul în care intră, până când ajunge în conversația de vânzare. În alt caz, o agenție de marketing experiențial, provocarea era de alt tip: activările se desfășurau fizic și în mai multe locuri, iar o parte din ceea ce urma să comunic depindea de oamenii de pe teren, așa că trebuia să mă gândesc înainte de eveniment la informațiile și imaginile de care aveam nevoie de la ei, fiindcă unele momente pot fi documentate o singură dată.

Tot în etapa de început urmăresc să stabilim cine poate decide și ce anume. Dacă răspund de coordonarea unui furnizor, el are nevoie de o direcție coerentă; când primește separat instrucțiuni diferite de la mai multe persoane din afacere, ajunge să gestioneze contradicții, care ar trebui rezolvate înainte să ajungă la el.

Briefingul începe, de fapt, înainte să ajungă la execuție

O parte importantă din coordonare se întâmplă înainte ca graficianul, webdev-ul sau agenția să înceapă execuția. Pentru mine, brief-ul vine după înțelegerea afacerii, a publicului, a ofertei și a obiectivului, pentru că auditul și strategia îmi dau contextul din care pot formula cerințe utile. De aceea brief-ul e, pentru mine, rezultatul unei înțelegeri care începe mai devreme, din afacere, obiective, public, poziționare și dovezile pe care le avem.

La un moment dat am avut un proiect pentru un producător B2B, în care trebuiau construite identitățile vizuale pentru două game cu roluri comerciale diferite. Graficianul avea nevoie să înțeleagă logica din spatele lor: una dintre game era gândită mai mult în jurul esteticii, luminii și confortului, cealaltă în jurul structurii, preciziei și durabilității. Odată ce știa ce trebuie să exprime fiecare, putea lua decizii vizuale bune, într-un cadru legat de produs și de poziționarea lui. Într-un brief de design mă interesează, în funcție de proiect, publicul, contextul în care va fi văzut materialul, percepția pe care trebuie să o susțină, informațiile obligatorii, regulile de brand, limitele formatului, cine aprobă și în ce moment considerăm materialul pregătit pentru folosire.

Pentru un webdev, informația se schimbă, pentru că acolo contează arhitectura și funcționalitatea: ce pagini se modifică, ce ierarhie au, ce trebuie să găsească utilizatorul, cum ajunge la următoarea acțiune, unde merg datele din formulare, cum se leagă pagina de CRM sau de măsurare, ce trebuie verificat pe mobil. În proiectele mele făceam eu traducerea dintre nevoia de business și cerința tehnică, pentru ca dezvoltatorul să se poată concentra pe soluție. Același principiu se aplica agențiilor de promovare, care aveau nevoie să știe ce produse prioritizăm, ce client căutăm, ce argumente putem susține, ce înseamnă un lead relevant și unde ajunge după ce dă clic.

De aici vine și întrebarea: ce înseamnă, concret, că livrabilul e gata? Pentru o pagină de website pot intra în verificare formularul, versiunea mobilă, linkurile, textele finale, măsurarea conversiei, îndemnurile la acțiune și aprobarea. Pentru o campanie mă interesează și ce se întâmplă după reclamă, adică pagina, formularul, urmărirea și omul care preia cererea. Criteriile acestea reduc mult din discuțiile neclare de la final.

Organizarea poate însemna o platformă de management de proiect sau… un Excel

Am lucrat cu CRM-uri, sisteme de automatizare și instrumente de urmărire a proiectelor, dar am avut și colaborări în care un Google Drive ordonat, câteva documente comune, emailul și un Excel bine construit făceau foarte bine treaba. Aleg instrumentele după complexitatea proiectului și după oamenii care le folosesc. Când există multe proiecte simultan, mai mulți responsabili, aprobări și termene care se influențează reciproc, o platformă precum Asana, Monday sau un sistem deja folosit de afacere ajută mult. Dar, în unele situații, o aplicație suplimentară poate deveni încă o obligație de administrat, fără să aducă un beneficiu real.

Instrumentele au și roluri diferite, iar asta conta în alegere. Un tabel sau o platformă de proiect îmi arătau unde suntem cu execuția. Drive-ul păstra documentele și materialele. CRM-ul urmărea lead-urile și relația comercială. Dacă afacerea avea un ERP relevant, informația operațională rămânea acolo. Mai importantă decât aplicația era, însă, disciplina informației. Pentru fiecare categorie importantă îmi doream să existe un loc în care oamenii găsesc varianta curentă, pentru că, în proiectele cu multe materiale, versiunea corectă și încă trei fișiere aproape identice devin ușor de confundat. Dacă graficianul lucrează cu un text, webdevul publică altul, iar fondatorul deschide o versiune mai veche, proiectul consumă timp doar ca să reconstruiască ce fusese deja decis.

La distanță, comunicarea are nevoie de intenție

O clarificare rapidă se rezolva în mesagerie, iar pentru aprobări, cerințe structurate sau lucruri la care urma să revenim preferam un canal în care conversația putea fi găsită ușor. Documentele de lucru stăteau în spațiile comune, informația comercială în CRM. Pentru deciziile importante păstram și contextul lor, uneori doar printr-un email sau o notă în document, cu ce am decis, când și ce schimbă acea decizie mai departe; în proiectele lungi, urmele acestea devin utile după câteva săptămâni, când cineva întreabă de ce am ales o anumită variantă.

Videocall-urile au fost mai potrivite când trebuiau discutate mai multe perspective, de pildă o problemă care atingea în același timp marketingul, vânzările și zona tehnică. Le foloseam și la începutul unei colaborări sau într-o perioadă de presiune, când nuanțele conversației contau mai mult. În rest, îmi place să las oamenilor timp să lucreze, pentru că o echipă care petrece prea mult timp raportând ce face, pierde din timpul în care ar putea face efectiv lucrurile. Conta și viteza cu care circulă deciziile, fiindcă o aprobare care stă câteva zile poate bloca un proiect, chiar dacă fiecare furnizor își face treaba la timp; de aceea urmăream și unde așteaptă proiectul, nu doar cine are următoarea sarcină.

Etapele și dependențele mă ajută să văd prioritatea

În marketing, multe proiecte au mai multe lucruri care avansează simultan. O campanie are nevoie de ofertă, pagină, materiale și măsurare, apoi de un proces prin care lead-ul ajunge la vânzări. Un website are structură, conținut, design, dezvoltare și informații care pot veni din alte departamente. Un proiect foto-video are nevoie de pregătire înainte de filmare și de alte etape după. Când organizez proiectul, încerc să văd din timp ce poate bloca cele mai multe lucruri și să obțin întâi informația sau decizia respectivă, apoi las restul să meargă în paralel.

În proiectele cu miză mai mare verific mai devreme lucrurile greu de modificat apoi. O identitate care urmează să fie tipărită pe multe materiale, o modificare aplicată pe mai multe pagini, o campanie cu buget important sau o afirmație sensibilă au nevoie de alt nivel de verificare, decât un material ușor de corectat ulterior. Planificarea ține cont și de capacitatea reală a oamenilor: o sarcină de trei ore poate avea un termen de o săptămână, dacă furnizorul o poate începe abia peste câteva zile, așa că întreb și când poate lucra efectiv, nu doar cât durează operațiunea. Pentru livrabilele importante las, când se poate, puțin spațiu între termenul intern și momentul în care materialul trebuie folosit, ca să am timp de verificare și pentru blocajele care apar, inevitabil, în proiectele cu mai mulți oameni.

Când se schimbă cerința, mă uit la efectul ei asupra întregului proiect

Proiectele evoluează. Apar informații noi, fondatorul poate vedea altă oportunitate, un produs întârzie sau devine necesar un material care nu era în plan. În asemenea situații, mă interesează ce anume mai influențează această schimbare mai departe: poate afecta termenul, bugetul, disponibilitatea unui furnizor sau alte livrabile deja planificate. Uneori cerința apare imediat, alteori are mai mult sens într-o etapă următoare.

În relația cu furnizorii fac și diferența dintre o corectură și o schimbare de cerință. Dacă livrabilul nu respectă ce am stabilit, intrăm în procesul normal de corectare. Dacă direcția se schimbă după ce omul a lucrat pe o cerință aprobată, apare muncă suplimentară și discutăm realist despre timp și cost. E important și pentru relație: furnizorul trebuie să știe ce i se cere, iar afacerea trebuie să știe ce plătește.

Când coordonez un furnizor de marketing, încerc să îi trimit o singură direcție

Un proiect se complică repede când graficianul, agenția sau dezvoltatorul primesc feedback separat, de la mai mulți oameni. Dacă eu răspund de coordonare, adun observațiile, lămuresc contradicțiile și trimit mai departe o cerință coerentă, pentru ca specialistul să își poată face meseria, fără să arbitreze discuțiile interne ale clientului. Aici intră și partea comercială a relației: oferta, ce e inclus, reviziile, termenul, costurile suplimentare și verificarea livrabilului. În colaborările mai lungi, relația se construiește prin corectitudine de ambele părți. Eu am nevoie să aflu din timp dacă un termen devine dificil sau dacă lipsește o informație; furnizorul are nevoie să știe că o schimbare venită dinspre proiect va fi tratată ca atare.

În recenziile primite de-a lungul timpului de la clienți și colaboratori apar repetat observații despre organizare, brief-uri, comunicare, respectarea termenelor, urmărirea proiectelor și legătura dintre client și furnizor.

Leadership-ul la distanță presupune să înțelegi omul cu care lucrezi

Autonomia pe care o pot da cuiva depinde de mai multe lucruri deodată: experiența lui, cât de bine cunoaște afacerea, istoricul nostru de lucru, cât de definită e sarcina și ce consecințe are o eventuală greșeală. Am coordonat complet de la distanță și interni sau juniori; în cazul lor, mă interesa să văd și cum ajung la rezultat, pentru că acolo puteam observa ce înțeleg și unde au nevoie de context, așa că, la început, ofeream mai multe repere și verificări, iar, pe măsură ce cunoșteau proiectele, preluau mai multe singuri. Cu un specialist cu experiență relația putea fi mult mai simplă: dacă înțelegea obiectivul, avea informațiile necesare și știa ce trebuie livrat, îi lăsam spațiul profesional de care avea nevoie.

Contează foarte mult și cât de repede poate omul să spună că are o problemă. Prefer să aflu miercuri că termenul de vineri a devenit dificil și să reorganizez proiectul, decât să descopăr vineri că o bucată importantă lipsește. În practică mă uit la competență și la felul în care putem lucra împreună, pentru că un proiect bun are nevoie de oameni care își asumă ce au preluat, cer informația care le lipsește și semnalează devreme, când ceva major s-a schimbat. Apar și dezacorduri, firește. Vânzările pot vedea într-un fel mesajul, producția poate avea o rezervă tehnică, agenția poate propune alt traseu, iar fondatorul poate avea altă prioritate; în asemenea momente încerc să înțeleg motivul fiecărei perspective, să verific ce știm și să duc discuția spre decizia care servește afacerii.

Fondatorul e în deciziile importante, nu coordonatorul tuturor

Într-un IMM e foarte ușor ca fondatorul să ajungă interfața dintre agenție, dezvoltator, grafician, vânzări și restul oamenilor din marketing. În rolurile mele de manager de marketing sau Fractional CMO, o parte importantă din valoare venea tocmai din preluarea acestei coordonări. Cât de mult putea fi delegat depindea de fiecare fondator, unii lăsând o autonomie mare, alții preferând să aprobe mai multe lucruri, așa că important era să știm cine decide și în ce situații. Când aveam nevoie de o decizie a fondatorului, încercam să i-o duc deja procesată, cu ce s-a întâmplat, ce variante avem, ce consecințe văd și ce recomand.

La fel priveam raportarea. Activitatea zilnică o puteam urmări eu; fondatorul avea nevoie să știe ce avansează, ce s-a schimbat, unde există un risc, cum stăm cu bugetul și dacă e un punct în care e nevoie de el. Într-o agenție cu ritm rapid aveam planificare și raportare săptămânală și coordonam simultan fondatorul, vânzările, dezvoltarea web și echipele din teren. Într-o afacere din energie eram punctul de legătură dintre PPC, web, vânzări și fondator. Într-un producător B2B, numărul oamenilor și al furnizorilor era mai mare, iar proiectele se legau frecvent de producție, relații cu clienții și vânzări. Configurațiile difereau, însă rolul de coordonare rămânea același.

Când apare presiunea, încerc să transform problema într-o decizie

Am avut proiecte în care o informație tehnică s-a schimbat, un furnizor a avut nevoie de alt termen, un website a cerut o intervenție rapidă, o oportunitate de presă a apărut cu termen scurt sau vânzările și operaționalul au avut priorități diferite. În astfel de momente stabilesc mai întâi ce s-a întâmplat și ce implică, iar de acolo pot vedea ce continuă, ce se oprește, cine trebuie informat și ce decizie urmează. Într-o activare la eveniment, echipa din teren trebuia să știe dinainte ce materiale sunt utile ulterior pentru marketing, pentru că evenimentul nu se putea reface. Într-un proiect digital, dezvoltatorul putea fi pregătit, iar proiectul să aștepte după o decizie de structură, și atunci era mai responsabil să țin puțin execuția decât să creez costuri de refacere.

Încerc să filtrez și presiunea, înainte să o duc mai departe. Mai întâi stabilesc ce e cu adevărat urgent, cine trebuie implicat și care e următorul pas. Echipa primește, astfel, solicitarea într-o formă în care poate lucra cu ea, nu o intensitate inutilă.

Colaborarea la distanță poate păstra și activități de marketing local

Am lucrat cu fabrici, activări, filmări și evenimente, unde anumite lucruri se puteau face numai local. Oamenii din producție validau produsul și informația tehnică, echipa de teren executa activarea, fotograful mergea la locație, iar vânzările aveau conversațiile cu clienții. Eu coordonam partea de marketing care pornea din toate aceste resurse și urmăream ca informația sau materialele să ajungă acolo unde erau necesare. Într-un ecosistem de marketing distribuit, prezența managerului la sediu rezolvă doar o parte din distanță, fiindcă agențiile, dezvoltatorii, furnizorii, publicațiile sau colaboratorii specializați pot rămâne în alte orașe.

În același timp, există contexte în care prezența locală chiar are sens. Un rol cu mult management operațional zilnic, o echipă numeroasă aflată permanent în aceeași locație, activări continue sau o perioadă internă dificilă pot avea nevoie de mai multă prezență. Alegerea ține de situația afacerii și de natura rolului.

La final mă interesează și ce rămâne în afacere din marketing

Un proiect sănătos trebuie să poată fi continuat, așa că, la final, contează fișierele, documentele de lucru, accesul, statusul lucrurilor rămase deschise și informația de care va avea nevoie persoana care preia. În colaborările externalizate, prefer ca activele importante să rămână sub controlul afacerii: conturile de analiză și măsurare, publicitate, domeniul, găzduirea, CRM-ul sau alte sisteme importante trebuie să poată fi administrate de client și după terminarea relației cu un furnizor, iar accesul oamenilor externi se acordă și se retrage, în funcție de rol. Predau și lucrurile care fac următorul proiect mai ușor: structuri de brief, documente, argumente, formate, procese și observații. Pentru un fondator, partea aceasta ține direct de reducerea riscului, pentru că marketingul nu ar trebui să depindă de memoria sau de conturile unei singure persoane.

Unde are modelul remote limite

În colaborările mele la distanță am putut lucra în acest fel cu fondatori, oameni de vânzări, juniori, agenții, furnizori și alte departamente, inclusiv în relații de lucru care au continuat pe termen lung. Poate funcționa, în general, când există responsabilitate, acces la informație, disponibilitatea de a semnala problemele din timp și un mandat clar pentru cel care coordonează. E posibil, în schimb, să nu fie formula potrivită pentru afacerea ta, dacă domeniul, echipa sau contextul de moment cer prezență senior constantă la sediu, iar uneori concluzia corectă poate fi chiar că ai nevoie de un director intern. Prefer să verificăm asta de la început, iar, dacă te gândești la un asemenea model, putem vedea împreună dacă se potrivește afacerii tale.