Management de proiect pentru o lansare B2B: cum am coordonat proiectul de marketing și brand, sincronizat cu producția și vânzările

Andra Ciucescu

Context

Am coordonat, ca Fractional CMO de la distanță, lansarea B2B a două game noi pentru un producător de tâmplărie PVC premium, într-un model comercial cu revânzători, montatori și dezvoltatori. Am avut responsabilitatea managementului de proiect pe zona de marketing și brand.

Afacerea a integrat în portofoliu un nou partener strategic, un furnizor german premium de profile, cunoscut internațional, și, în aceeași perioadă, o soluție de feronerie cu specificații mai performante, tot germană. Responsabilitatea mea era proiectul de marketing și comunicare, iar cu oamenii din producție și vânzări mă coordonam pentru informațiile, termenele și livrabilele de care depindea implementarea. A fost o lansare B2B în care managementul de proiect în marketing depindea de sincronizarea cu producția, vânzările, furnizorii și aprobările. Producția, testările și mostrele se făceau fizic, la fabrică, în timp ce eu coordonam partea de marketing de la distanță.

În calendarul public apărea un singur rând. În planul meu de lucru, același moment ocupa mult mai mult spațiu, fiindcă o postare publicată într-o marți oarecare avea în spate, de multe ori, zece lucruri începute cu săptămâni înainte, de la informația tehnică pe care trebuia să o confirme producția și aprobarea furnizorului, până la mesajul pentru vânzări, grafica trecută prin câteva variante, pagina de site și materialele care urmau să ajungă la parteneri. De aceea, planul meu avea două zone, urmărite în paralel: una arăta ce ajungea la public; cealaltă arăta ce trebuia făcut înainte ca lucrul public să poată exista, iar acolo s-a concentrat o parte importantă din munca de coordonare.

Cum am organizat managementul de proiect: dependențe, aprobări și priorități

Documentul meu central de lucru a fost planul de comunicare, care lega fiecare moment public de activitățile de care depindea, de la validările tehnice și aprobări, până la materialele pentru vânzări. Fiecare rând avea o dată, un responsabil de implementare, mesajul, publicul, canalul, conținutul necesar, activitatea pregătită în avans, cine aproba și limba. Am folosit coduri de culoare ca să văd rapid stadiul activităților și categoria.

Documentul îmi permitea să verific repede stadiul, responsabilul, aprobarea și pasul următor, fără să reconstruiesc situația din conversații separate. Când o livrare întârzia, vedeam imediat ce se blochează în urma ei și ce se poate muta, fără să afecteze restul.

Am urmărit explicit circuitul de aprobare pe tot parcursul proiectului. Fondatorul aproba direcțiile de brand și deciziile comerciale, furnizorul valida anumite informații tehnice și utilizarea mărcii, inclusiv pentru cazurile în care revânzătorii voiau să o folosească în comunicarea proprie, iar producția confirma specificațiile, disponibilitatea și termenele. O parte din munca mea a fost să mențin circuitul funcțional, fără ca aprobările să devină ele însele blocaje.

Planul s-a modificat pe parcurs. Unele activități au fost mutate într-o etapă ulterioară, iar altele au coborât ca prioritate când s-au schimbat informațiile, termenele sau valoarea lor imediată. O grafică pentru un material mare, de pildă, era pregătită, iar fluxul din care făcea parte a fost, totuși, amânat. În martie nu știam data exactă la care fiecare element va putea fi livrat, fiindcă multe depindeau de validările din producție, așa că am programat mai devreme activitățile legate de partea tehnică, ca să am o marjă, și am publicat fiecare informație abia când devenea destul de stabilă cât să fie sigură și utilă comercial.

Planul de lansare B2B și ordinea comunicării

În timp ce fabrica pregătea producția pentru noile produse, primele loturi trebuiau testate, iar oamenii aveau nevoie de instruire, înainte ca ele să poată fi comandate. Comunicarea detaliată a produselor depindea de testările și validările care încă erau în lucru, așa că am construit primul val în jurul parteneriatului.

Am comunicat devreme parteneriatul și valorile comune, iar specificațiile și termenele ferme au intrat în comunicare după ce au existat confirmările necesare. Vreme de aproximativ o lună, comunicarea s-a concentrat pe asociere, pe valorile comune și pe ce însemna reușita pentru afacere și pentru revânzători, în timp ce produsele se pregăteau în paralel. Cele două game au intrat în comunicare abia după aceea, într-o ordine gândită dinainte, de la beneficii, spre avantaje, spre caracteristici tehnice și situații concrete de folosire.

O data comunicat noul furnizor, în piața a apărut entuziasmul; revânzătorii întrebau constant când sunt gata primele produse, așa că am continuat comunicarea cu imagini și informații reale din perioada de pregătire: filmări din fabrică, calibrarea utilajelor și transporturile care aduceau componentele. Ordinea comunicării publice a urmat aproape exact ordinea din planul inițial. În următoarea lună comunicarea s-a concentrat pe co-branding, iar apoi am început să comunic despre gamele de produs, care erau în testare. Practic, a fost o perioadă de teasing.

Am lucrat cu un plan general, cu date și dependențe, în interiorul căruia activitățile se actualizau pe măsură ce veneau validările, cu statusuri vizibile și cu reprioritizare, când era nevoie. În practică, am combinat planificarea predictivă, acolo unde producția și aprobările impuneau ordine, cu principii Agile și Kanban, în activitățile care puteau evolua pas cu pas.

Pregătirea vânzărilor și a partenerilor, înainte de lansare

Fiindcă această lansare B2B era un plan cu miză mare, pregătirea echipei comerciale a început înaintea anunțului public. Cu câteva zile înainte, oamenii din vânzări aveau deja materialele de care aveau nevoie ca să explice parteneriatul și cele două game, înainte să apară întrebările din piață. Pentru partenerii apropiați am pregătit mesaje personale. Pentru prospecți am pregătit mesaje mai așezate, cu context, certificări și argumente despre producție și furnizori. Am actualizat și scripturile, ca noul furnizor de profile și argumentele legate de feronerie să intre natural în discursul comercial. Le-am livrat etapizat, pe măsură ce informația tehnică se stabiliza, și am construit aceeași bază de mesaje pentru marketing, customer service și vânzări.

Anunțul a mers în cascadă, tocmai fiindcă oamenii de vânzări trebuiau să apuce să își anunțe partenerii apropiați, înainte de postarea publică. Am mers dinspre interior spre exterior, întâi echipa, apoi partenerii apropiați prin mesaje directe, apoi prospecții, apoi newsletter-ul, iar, la final, comunicarea publică, iar ordinea a fost aleasă ca să protejeze relațiile existente.

Un detaliu relevant: am ținut cont și de furnizorul de profiluri PVC existent, care a fost păstrat, chiar dacă tot entuziasmul comercial se îndrepta spre noul furnizor. Ca să nu se interpreteze că afacerea îl abandonează, am stabilit din start o regulă comună despre cum se vorbește, în jurul ideii de extindere. Relația era veche, iar furnizorul era activ, așa că am pregătit echipa cu mesajul comun, înainte de anunț.

Spre final, au intrat în proiect fișele de produs, materialele tehnice și comerciale, mostrele, cutiile, mapa de prezentare și materialele pentru spațiile de prezentare ale partenerilor. Tot atunci am folosit lansarea ca ocazie de a reactiva contacte comerciale mai vechi, prin resegmentarea bazelor de date, cu noutatea drept motiv legitim de reluare a conversației.

Coordonarea de la distanță a unui proiect cu mai multe funcții implicate

Lucram cu oameni din producție și vânzări, cu graficianul, dezvoltarea web și furnizorii, fiecare având propriile responsabilități și priorități zilnice. Responsabilitatea mea era proiectul de marketing, iar cu oamenii din producție și vânzări mă coordonam pentru informațiile, imaginile, termenele și livrabilele de care depindea implementarea, prin claritate, urmărire și documentare.

O bună parte din muncă a fost traducerea între oameni care vorbesc limbaje diferite: informația tehnică o aduceam în logică comercială, iar problema comercială o explicam producției. Pentru fondator pregăteam opțiunile, implicațiile și recomandarea mea, astfel încât decizia să poată fi luată rapid. Documentele și resursele le-am organizat din timp într-un spațiu digital comun, astfel încât informația să poată fi găsită fără să depindă de conversațiile anterioare sau de memoria cuiva.

Ce a rămas după lansarea produselor

După ce au fost lansate public cele două game, proiectul a continuat, până când produsele și noua direcție au început să facă parte din activitatea comercială obișnuită: proiecte reale, imagini de montaj, conținut despre eficiență energetică, materiale pentru parteneri, newsletter, SEO, PPC. Cele două game au fost promovate ulterior inclusiv pe piețele de export, ca parte din portofoliu.

Nu pun pe seama proiectului cifra de afaceri sau evoluția financiară a afacerii, fiindcă acolo intră vânzările, producția, prețul, piața și multe alte decizii pe care nu le poți separa corect. Pot descrie, în schimb, rezultatele de implementare de pe zona mea. La final existau două game lansate și diferențiate, cu identități proprii, o promisiune de brand nouă, pe care afacerea a păstrat-o în comunicare, pagini de produs, conținut în mai multe limbi, scripturi și materiale pentru vânzări, kituri de mostre, grafică actualizată, apariții de PR în presa de specialitate și un proces intern documentat. Structura a fost construită pentru a reduce riscurile de dezaliniere, întârzieri și comunicare, înainte de confirmarea informațiilor necesare.

Ce e util din studiul acesta pentru un alt fondator

Pentru cel care conduce o afacere, dificultatea crește, când proiectul începe să treacă prin mai multe zone deodată, iar implementarea depinde simultan de producție, vânzări, furnizori, marketing și aprobări. În asemenea situații devine utilă o persoană care urmărește proiectul în ansamblu, ordinea activităților și dependențele dintre oameni.

În proiecte de felul acesta pot prelua managementul de proiect în marketing, de la structurarea lui până la implementare și sincronizarea cu funcțiile implicate. Iar, când schimbarea e mai amplă și mișcă, în același timp, direcția comercială, brandul și modul de lucru, putem discuta despre abordarea potrivită unui plan mai mare.

Vreau proiect lansare

Întrebări despre proiecte de marketing

Managementul de proiect de marketing pentru lansarea unui produs înseamnă organizarea tuturor activităților de care depinde lansarea, de la poziționare și pregătirea mesajelor, până la site, vânzări, PR, furnizori, aprobări și momentul în care produsul poate fi comunicat. Responsabilul de proiect urmărește termenele și dependențele dintre activități și reajustează planul atunci când o întârziere sau o informație nouă schimbă ordinea.

Este util să existe un responsabil central pentru proiectul de comunicare, care urmărește dependențele, aprobările și termenele și se coordonează cu echipele implicate. Managementul proiectului nu presupune neapărat autoritate ierarhică asupra acelor echipe. Rolul este să se asigure că fiecare funcție primește la timp ce îi trebuie, că nimic nu se comunică înaintea momentului potrivit și că o întârziere într-un loc este gestionată înainte să blocheze pașii următori.

Depinde de produs și de modelul comercial, dar poate cuprinde pregătirea internă, poziționarea, materialele pentru vânzări, comunicarea cu partenerii, site-ul, PR-ul, conținutul, aprobările și activitățile care continuă după lansare. Într-un proiect B2B, ordinea contează, fiindcă vânzările și partenerii au deseori nevoie de informații înainte ca produsul să fie comunicat public.

Suficient de devreme încât oamenii de vânzări să cunoască poziționarea, beneficiile, limitele produsului și răspunsurile la întrebările previzibile înainte de anunțul public. În proiectele unde vânzarea se face prin parteneri, anumite categorii pot primi informația înaintea comunicării publice, astfel încât partenerii apropiați să afle noutatea direct, înainte de publicarea anunțului.

Leagă ce poate face produsul de motivele pentru care un anumit cumpărător l-ar alege și cuprinde segmentarea publicurilor, diferențierea, poziționarea, argumentele comerciale, naming-ul, mesajele și materialele care susțin vânzarea. O matrice de tip BAC (beneficiu, avantaj, caracteristică) ajută la adaptarea aceleiași baze tehnice pentru publicuri diferite, de la montatori la dezvoltatori și clienți finali.

Fiindcă marketingul depinde direct de realitatea tehnică și operațională. Specificațiile, certificările, mostrele, termenele de producție și disponibilitatea componentelor pot schimba momentul și conținutul comunicării. În plus, vânzarea se face deseori prin parteneri, cu mai multe persoane implicate în decizie și cu un ciclu comercial mai lung.

Managementul de proiect se concentrează pe un proiect delimitat, cu obiectiv, etape și livrabile stabilite. Rolul de Fractional CMO este mai larg și poate include mai multe proiecte, plus direcția generală de marketing. În cazul acesta lucram ca Fractional CMO, iar lansarea celor două game a fost unul dintre proiectele pe care le-am condus în cadrul colaborării.

×

Vezi și