De la strategie la execuție: ce corecturi în marketing am recomandat pentru o clinică stomatologică

Context

Când am început să discutăm, fondatorii unei clinici stomatologice lansate în urmă cu un an simțeau că ceva nu se leagă în marketingul lor, dar îl puteau numi doar la suprafață, prin ce se vedea cu ochiul liber, de pildă faptul că site-ul arăta rău. Vedeau că nu funcționează cum ar trebui, fără să poată spune exact ce e greșit și de ce.

Erau fondatori serioși, cu experiență medicală solidă în spate și cu simț pentru brand, oameni care investiseră timp, bani și încredere într-un an de colaborare cu o agenție care le făcuse strategia, site-ul, conținutul și reclamele. Deveniseră prudenți în privința următoarelor proiecte, pentru că online-ul aducea câțiva pacienți, însă rezultatele și tipul solicitărilor îi nemulțumeau. Voiau o schimbare, dar îi preocupa riscul de a pierde încă un an, dacă ar fi luat-o de la capăt cu altcineva, plus că nu știau exact ce sa ceară și cum să evalueze. M-au contactat pentru o a doua opinie asupra marketingului lor, iar eu m-am uitat din exterior la tot ce construiseră până atunci, ca să văd ce merită păstrat, unde se pierduse ceva pe parcurs și în ce ordine ar avea sens să corecteze, cu decizia rămasă la ei.

Fondatori serioși, cu o strategie de marketing care nu se mai regăsea în execuție

Se vedea de la primele discuții că am în față oameni cu valori sănătoase. Aleseseră cu grijă locația, gândiseră amenajarea, aveau ani de experiență profesională înainte de a-și deschide propria afacere, iar structura de servicii era construită în jurul specializărilor lor. Genul de fondatori cu care poți vorbi despre brand, despre site, despre principii, și discuția ajunge repede la legătura dintre brand, servicii și afacere.

Aveau deja o strategie de marketing făcută de o agenție, o bază de la care se putea lucra. Numai că, așa cum mi-au spus, „lucrurile arată foarte bine pe hârtie, dar realitatea e diferită”. Reclamele aduceau afișări, iar clipurile primeau aprecieri, însă solicitările veneau sub ce ar fi fost de așteptat; de altfel, apropiații le spuseseră că ceea ce apare in video nu prea îi reprezintă. Mai mult, la un moment dat au început să îi sune preponderent oameni din alte colțuri ale țării, deși își doreau pacienți din zona lor.

O observație de-a lor spune mult despre ruptura dintre business și execuția din marketing. Unul dintre fondatori mi-a zis: „Avem CRM și suntem la zi cu P&L, însă nimeni până acum nu ne-a întrebat despre afacere când a făcut marketingul.” Aveau, așadar, sistemul la zi, iar disciplina de business exista. Legătura dintre realitatea afacerii și ce ajungea în comunicare rămăsese, însă, insuficient folosită.

Discernământul lor se vedea și în deciziile luate singuri, înainte de discuțiile cu mine. Priveau cu rezervă propunerea unei campanii cu influenceri și considerau esențială alegerea unor persoane compatibile cu reputația și valorile clinicii. Iar, pentru pacienții din diaspora, evitau campaniile care puteau sugera finalizarea unor tratamente serioase într-o vizită scurtă de vară, pentru că preferau să își facă treaba bine. Sunt fondatori care înțeleg că un brand se construiește din coerență, în timp.

Când m-am uitat mai atent, am înțeles de unde venea senzația lor. Strategia cuprindea lucruri valide, doar că, pe parcursul anului, execuția se îndepărtase de direcția inițială, iar strategia și identitatea de brand nu se mai prea regăseau în conținut și în ceea ce apărea public. Se adunaseră destule nepotriviri între ce se stabilise la început și ce se publica efectiv, iar decalajul acesta între direcție și execuție se simțea din ce în ce mai mult. Astfel de decalaje pot apărea în timp, prin schimbarea contextului, transferuri incomplete de informație sau lipsa unor verificări periodice.

Patru criterii de marketing, înainte de comunicarea publică

Într-o colaborare de felul acesta, fac un audit amplu, pornit din realitatea afacerii și urmăresc legătura dintre afacere și execuția de marketing. În analiză am ținut separat ce am observat direct în activele publice, ce mi-au relatat fondatorii, ce ținea de interpretarea din audit și ce rămânea ipoteză de validat cu datele lor. Din tot auditul, patru criterii merită clarificate în mod special, atunci când stabilim ce comunicăm, cui și cum, public.

Primul ține de obiectivele și realitatea afacerii, adică ce vrea afacerea să obțină, ce servicii au sens de promovat, ce capacitate există și ce înseamnă concret o conversie pentru ei. Este exact zona la care se refereau când spuneau că nimeni nu îi întrebase, în marketing, despre cifrele lor. Al doilea este propunerea unică de valoare și brandul, adică de ce te-ar alege cineva pe tine și ce te face diferit într-un fel care contează pentru pacient și care se poate demonstra. Al treilea este logica prin care treci de la caracteristică la avantaj și, până la urmă, la beneficiul concret pentru pacient, cunoscută în marketing ca model FAB (caracteristică, avantaj și beneficiu), acolo unde multe afaceri se opresc la primul pas și rămân departe de ultimul. Iar al patrulea este profilul de client analizat în detaliu, adică omul pe care îl vrei, cu ce problemă vine, cum se simte, ce dovezi îi trebuie și altele.

Când unul dintre aceste criterii nu se vede în execuție, comunicarea convertește mai greu, oricât de bine ar arăta. La clinică, o parte din ele erau definite sumar în strategia inițială, însă, după un an, nu se mai regăseau în comunicarea publică.

Ce am găsit după auditul de marketing pentru clinică

Am trecut prin site, reclame, conținut și materialele de strategie, bucată cu bucată. Peste tot apărea aceeași discrepanță: obiectivul comercial nu se simțea în comunicare. Diferențiatorii reali ai clinicii, de la accesul rapid la investigații sub același acoperiș, la drumurile suplimentare eliminate și la o localizare accesibilă pentru un pacient ocupat, stăteau în plan secund, deși sunt exact avantajele care liniștesc profilul lor de client. Le-am propus să analizeze tratamentele complexe ca posibilă direcție comercială, după verificarea marjei, capacității, cererii și priorităților medicale proprii.

Profilul de client nu se regăsea peste tot în mesaje. Un exemplu concret: primul lucru pe care îl întâlnea vizitatorul pe pagina principală era un mesaj despre plata în rate. Pus acolo, în deschidere, poate aduce în față criteriul prețului și poate slăbi tocmai poziționarea pe care o urmăreau.

Beneficiile erau adesea acoperite de limbaj tehnic. Detaliile tehnice sunt utile în sine și susțin experiența și competențele medicale, numai că locul și momentul în care apar contează enorm. Într-un articol, de pildă, ar fi fost mai potrivit să se pornească de la o situație în care pacientul se recunoaște, apoi să vină partea de specialitate. La fel pe social media, unde o bună parte din profilul de client se teme de stomatolog sau își aduce copiii tocmai pentru o experiență bună, iar o imagine chirurgicală în detaliu, afișată în fluxul rețelei sociale înaintea oricărui context, poate amplifica disconfortul unor pacienți și îi poate face să evite conținutul, adică efectul invers față de cel dorit. Este un domeniu în care latura emoțională a profilului de client și ce anume îi amplifică teama trebuie foarte bine analizate și traduse în comunicare.

De aici vine și o recomandare pe care le-am făcut-o pentru materialele orientate spre atragerea pacienților. Comunicarea are mai mult efect când pornește de la situația și de la beneficiul relevant pentru pacient, apoi explică avantajele și caracteristicile serviciului relevante pentru el și abia la final aduce dovezile profesionale. Este o ordine adaptată a modelului FAB, potrivită materialelor comerciale, nu o regulă universală pentru orice conținut medical, și tocmai de aceea un profil de client analizat în profunzime trebuie legat de logica FAB la nivel de serviciu, de propunerea unică de valoare, de brand și de obiectivele afacerii.

Apăreau și nepotriviri între ce spunea strategia și ce își doreau ei de la afacere. Materialele mizau pe un segment sezonier și pe un public pe care fondatorii, în discuțiile cu mine, îl excludeau clar, tocmai din motive de valori. Iar pe site, câteva lucruri de bază legate de conversie fie lipseau, fie nu funcționau. Pe o pagină de serviciu, butonul derula pagina în sus, în loc să deschidă formularul. Pagina de contact cerea prea multe clicuri. Nu existau butoane către formular răspândite prin pagini, iar paginile fondatorilor existau, dar nu erau conectate la articole și la studii de caz, ca pagini de autor. Fiecare lucru în parte pare mărunt. Privite împreună, fac un site să piardă conversii și încredere.

Vreau să fiu corectă și cu partea bună, fiindcă a existat. Materialele inițiale cuprindeau lucruri valide, iar poziționarea pe experiența și competențele echipei, pe echipa matură și pe grija față de pacient era acolo. De multe ori, într-o colaborare, ceea ce se gândește la început și ceea ce ajunge în execuție se distanțează în timp, mai ales când contextul afacerii nu e ținut aproape de marketing, la fiecare pas. Așa se pierde, treptat, o bază bună, ceea ce se poate întâmpla în multe colaborări, indiferent cine face execuția.

Ce am recomandat să se corecteze în site, conținut și campanii

Un alt furnizor le sugerase să o ia complet de la zero, cu site nou și cu schimbări până la nivel de nume. Eu am recomandat evaluarea tehnică și comercială a site-ului înaintea unei decizii de acest fel. Numele și brandul erau deja bine definite, iar ei investiseră deja în partea de branding fizic, așa că mi s-a părut mai util să reia modul de comunicare pornind de la direcțiile definite anterior și să aducă site-ul în acord cu publicul, cu obiectivele și cu brandul lor.

Site-ul era, de altfel, lucrul care îi nemulțumea cel mai mult. Aspectul și problemele de conversie justificau schimbări consistente, cu atât mai mult cu cât își doreau să construiască o poziționare clară în zona esteticii dentare, unde forma chiar contează. Decizia între optimizarea site-ului existent și reconstruirea lui, însă, o vedeam luată după o verificare tehnică, în care să compare costurile, limitările structurii actuale, riscurile și cât din ceea ce exista deja se poate refolosi.

Aici e felul în care lucrez de obicei. După ce stau de vorbă cu oamenii, îmi dau seama cât se poate face realist și ce merită făcut, ca să nu piardă timp și bani fugind după perfecțiune. Antreprenorii sunt ocupați, au timp și bugete limitate, așa că recomandările mele pornesc din realitatea afacerii, nu dintr-o situație ideală.

Le-am propus și o ordine de lucru. Întâi clarificările care coboară de la afacere la structura de marketing, apoi o planificare concretă pe ce se poate face cu adevărat, apoi execuția propriu-zisă. Pe partea de fundație am adus lucruri concrete de cerut furnizorilor. Diferențiatorii reali și beneficiile să urce sus, pe pagina principală, în locul mesajului despre preț. Butoane de conversie legate la formular în fiecare pagină. O pagină de contact regândită. Iar pe conținut, introduceri umane înaintea materialelor tehnice existente, pornite de la nevoia pacientului, pentru ca informația să devină mai atractivă.

Am adus și câteva soluții care nu apăruseră în discuțiile lor de până atunci, cum ar fi o pagină de destinație separată, numită și landing page, pentru un serviciu prioritar, gândită pe profilul de client și pe beneficiu, ca bază pentru testare de reclame. Am propus folosirea paginilor fiecărui medic și ca pagini de autor, legate de articole și studii de caz, ceea ce poate susține claritatea sursei, expertiza percepută, partea de SEO și reutilizarea în PR, pentru brand personal.

Le-am spus și un lucru pe care l-au înțeles imediat, fiindcă e limbajul lor. La fel cum ei nu pun o lucrare peste o problemă nerezolvată dedesubt și nu încep fără un diagnostic, nici aici nu avea sens să mai investească acum în reclame de brand cât timp site-ul și prezența online încă nu îi reprezentau. Am recomandat evaluarea separată a campaniilor de brand și a celor construite în jurul unei intenții comerciale, după verificarea tracking-ului, a termenilor de căutare și a concurenței online. Pentru un serviciu prioritar putea fi testată o campanie cu intenție comercială ridicată, direcționată către o pagină de destinație dedicată, rapid, chiar înainte ca site-ul să fie pus complet la punct.

Concret, au rămas cu auditul transformat într-un punct de plecare pentru decizii, cu problemele prioritizate și legăturile dintre ele, cu ce anume să ceară pentru site și pentru conținut, cu opțiunile de organizare a marketingului și cu criterii de evaluare pentru furnizori. Pentru direcțiile importante am separat varianta minimă de cea dezvoltată, ca să poată alege în funcție de capacitate, buget și de datele afacerii. Deciziile rămâneau la ei, fiindcă ei aveau informațiile despre capacitate, costuri, marjă, priorități medicale și disponibilitatea echipei.

Agenție, angajat sau rol fracționat extern: cum organizezi marketingul unei clinici

Când mi-au cerut părerea despre cum să meargă mai departe, aveau deja o idee despre asta, voiau un om dedicat, eventual angajat, oricum, pe cineva de partea lor, pe care să se poată baza. Nu erau siguri dacă e varianta corectă. Le-am confirmat că e și părerea mea, adaptată la situația lor.

Într-o afacere ca a lor, cu nevoie constantă de conținut, cu prezență pe mai multe canale, cu brand personal pentru medici, cu PR și parteneriate, un om dedicat poate acoperi mult și poate construi în timp o relație reală cu brandul, fiindcă ajunge să înțeleagă afacerea, pacientul și tonul fiecăruia. Am nuanțat totuși momentul. După ce direcția și site-ul sunt puse la punct, un specialist intern sau part-time, cu experiență generalistă și responsabilități clare, poate prelua activitatea recurentă, tocmai fiindcă intră când lucrurile sunt deja clare și știe pe ce se bazează. Zonele mai tehnice pot rămâne la specialiști externi.

Soluția potrivită depinde de contextul fiecărei afaceri. Pentru unele o agenție e alegerea potrivită, pentru altele un om intern, pentru altele o combinație. Există și varianta unui director de marketing colaborator, un Fractional CMO, cineva senior care menține strategia, coordonează și se ocupa de brand și PR, fără să fie angajat cu normă întreagă. Contează ca structura să fie aleasă în funcție de nevoia reală a afacerii, iar fondatorul să nu rămână singur în fața execuției, neștiind ce să ceară sau cum să evalueze.

Cum alegi cu cine lucrezi în marketing și de ce contează potrivirea

Prima observație a fost că fondatorii aveau validare, dar aveau nevoie de sistem. Existau clienți mulțumiți și recomandări, iar pasul următor era să transforme această validare într-un mecanism care se poate repeta.

A doua observație a fost că oferta era mai clară pentru ei, decât pentru omul grăbit din afară. O parte importantă din creștere stătea în felul în care serviciul putea fi explicat: prin momentul clientului, prin situația concretă care declanșează decizia și prin diferența dintre o alegere rapidă și o alegere potrivită.

A treia observație a fost că cel mai potrivit marketing era cel care putea fi dus consecvent, cu energie limitată. O direcție complexă, greu de susținut în timp, ajută mai puțin o afacere. Pentru astfel de fondatori, strategia trebuie să intre în calendarul real, nu într-o versiune ideală a săptămânii.

La final, diferența resimțită nu a fost o tactică spectaculoasă, ci faptul că, dintr-o situație aglomerată, au rămas cu câțiva pași simpli, în ordinea corectă.

Forma potrivită de organizare poate fi diferită de la o afacere la alta. Un om intern, un colaborator part-time sau o agenție pot funcționa toate dar, de cele mai multe ori, e nevoie de un punct de contact care înțelege afacerea, își asumă direcția, discută deschis cu fondatorii și le dă claritate pentru deciziile lor.

Dacă ai investit deja în marketing și vrei să înțelegi ce merită păstrat, ce trebuie verificat și în ce ordine ai putea lua următoarele decizii, un audit a doua opinie e un bun punct de plecare.