Cum am gândit strategia comercială anuală pentru o afacere tech cu cinci linii de activitate

Context

Cum împarți oamenii și bugetul pentru anul care vine, când toate cele cinci linii de activitate ale unei afaceri de tehnologie au motive serioase să rămână în plan, iar una dintre ele ar trebui să primească mai mult decât restul?

Era situația unei afaceri B2B de tehnologie din România, cu peste două decenii în piață, cu produse construite în timp, clienți vechi și relații comerciale deja stabile. Portofoliul ajunsese să acopere zone destul de diferite, de la software specializat și soluții pentru alte afaceri până la tehnologie smart-home, iar fondatorul voia ca în anul următor să pună mai mult accent pe o soluție de casă inteligentă.

Genul acesta de situație apare mai ales în afacerile care au crescut în timp și au adăugat produse și oportunități pe parcurs. Ajung, după câțiva ani, în punctul în care ideea următoare există deja, iar ceea ce lipsește e o modalitate de a decide ce merită susținut acum. Fondatorul voia un plan complet pentru anul următor, comercial și operațional deopotrivă: ce vinde fiecare linie, cine se ocupă de vânzări și de marketing, ce oameni angajează, cu ce mecanism de remunerare, cum se împarte bugetul între toate. Cele cinci linii trebuia să fie privite împreună, fiindcă foloseau același buget și, în multe momente, munca acelorași oameni, chiar dacă fiecare avea alt tip client, alt mod de a se vinde și altă contribuție în afacere.

Fondatorul își cunoștea foarte bine produsele și piața. Contribuția mea a fost să pun experiența aceea în același plan cu cifrele, oamenii, vânzarea și deciziile de marketing pentru anul următor.

Cum am stabilit rolul celor cinci linii în strategia anuală de marketing

Le-am privit pe rând, pentru că fiecare avea o istorie și un rost diferit în afacere. Un produs software matur avea deja clienți și o bază solidă, așa că acolo mă uitam la relațiile existente, la actualizări și la oportunități de vânzare suplimentară. O altă linie mergea pe venit care se repetă și pe extindere în mai multe locații. Iar produsul de casă inteligentă cerea mai multă explicație, demonstrații și un drum mai lung până la contract.

Pentru fiecare am încercat să înțeleg ce rol putea juca în anul următor și ce trebuia să susțină rolul acela. Mă uitam la obiectiv, la profilurile de client și la felul în care se ia decizia de cumpărare. Unde aveam date financiare, intrau în discuție marja și profitabilitatea. Unde lipseau, rămâneau notate ca lucruri de verificat cu fondatorul, înainte să fixăm bugete importante.

O diferență care pare mică poate da planul peste cap, de exemplu, un produs care poate avea o piață atrăgătoare și, în același timp, să fie nevoie de zeci de ore de muncă până la semnarea unui singur contract. Altul poate arăta mai modest și să producă repede venituri, tocmai din baza de clienți pe care firma o are deja. Pentru fondator, întrebarea folositoare era ce rol îi dăm fiecăruia anul următor și ce resurse justifică rolul respectiv. Merită știut din start și că fiecare linie nouă adaugă complexitate în mai multe locuri: alt tip de client, alte argumente de cumpărare, alte materiale, alt ritm de vânzare și alte nevoi după semnare.

În analiza fiecărui produs am pornit și de la caracteristicile lui tehnice, traducând relevanța lor pentru fiecare profil implicat în cumpărare. Într-un portofoliu tehnic, caracteristicile sunt ușor de înșirat, produsul are specificații și funcții. Partea mai dificilă e să explici de ce anume o caracteristică contează pentru un anumit client, fiindcă rareori contează pentru toți la fel, adică să traduci beneficii și avantaje personalizate pentru fiecare.

Marketing pentru un produs smart home cu ciclu lung de vânzare

Direcția pe care fondatorul voia să o crească era o soluție de casă inteligentă. În analiza produsului am pornit de la caracteristicile lui tehnice: faptul că soluția putea fi implementată fără intervenții ample la infrastructură avea implicații comerciale diferite pentru proprietar, arhitect, dezvoltator și integrator. Pentru proprietarul casei conta la instalare; pentru un arhitect devenea relevantă în alt moment, când soluția trebuia gândită ca parte dintr-un proiect, iar integratorul o privea din perspectiva implementării și a compatibilității cu restul sistemului.

Aici se vede de ce marketingul unui produs tehnic pornește greu doar dintr-o listă de caracteristici. Aceeași funcție înseamnă altceva, pentru fiecare om din lanțul de decizie. Când faci marketing pentru produse tehnice, întrebarea „cine cumpără?” e uneori prea simplistă. E util e să vezi și cine folosește, cine recomandă, cine cântărește în achiziție și cine poate introduce produsul efectiv într-un proiect. E genul de situație des întâlnită în marketingul pentru industrii tehnice cu ciclu lung de vânzare: cel care va folosi produsul și oamenii care îl duc până în punctul de cumpărare pot fi persoane complet diferite.

În cazul acesta, dezvoltatorii imobiliari, arhitecții și integratorii puteau deveni căile importante spre clientul final. Așa că în plan au intrat demonstrațiile, materialele pe care partenerii să le poată folosi în discuțiile lor, proiectele-pilot și relațiile B2B. Pentru un asemenea produs, o parte din promovare avea mai mult sens acolo unde soluția putea intra efectiv într-un proiect, mai degrabă decât într-o comunicare largă către toți proprietarii de locuințe.

Mai era o întrebare pe care trebuia să o țin lângă planul de vânzări. Dacă parteneriatele și promovarea funcționau, iar, în aceeași perioadă, intrau câteva proiecte complexe, oamenii care urmau să le ducă mai departe lucrau deja și pentru celelalte produse. De aceea m-am uitat și la ce se întâmplă după semnare, fiindcă un produs care se vinde bine poate crea o problemă, atunci când echipa nu poate livra ceea ce a vândut. Un contract nou aduce cu el ore de instalare, suport și relație cu clientul.

Cum am gândit bugetul anual, structura de marketing și vânzări și capacitatea echipei

Fondatorul lua în calcul o structură comercială nouă, cu oameni dedicați pe marketing și vânzări. Aici a trebuit să gândesc și partea de compensare, adică ce mecanism de remunerare are sens pentru fiecare rol. În jurul celor doi oameni urmau să existe instrumente de prospectare, presă, promovare, evenimente și parteneriate, activitățile prin care structura aceea trebuia să producă mișcare comercială.

Când am pus cele două roluri în același calcul, am ajuns la aproape 75% din bugetul anual disponibil pentru marketing și vânzări. Acolo s-a schimbat discuția. Nu mai era suficient să știm că firma are nevoie de un om bun de marketing și de unul bun de vânzări. Trebuia să vedem și dacă volumul real de muncă justifică două roluri cu normă întreagă și ce resurse de lucru le mai rămân oamenilor respectivi, după ce sunt angajați. Un singur instrument de prospectare, cu abonament pe tot anul, putea consuma aproape toată suma rămasă pentru promovare.

Calculul m-a făcut să mă uit și la structura rolurilor, nu numai la nivelul salariilor. Nevoia de experiență senior și nevoia de un rol cu normă întreagă sunt două lucruri care pot fi evaluate separat. Firma avea nevoie de experiență senior pentru planificare, bugete, brand, PR, coordonarea furnizorilor și decizii comerciale, însă volumul acestor nevoi nu era constant de la o lună la alta. În firmele B2B cu ciclu mediu sau lung de vânzare, unde deciziile de poziționare, brand, PR sau coordonare apar periodic, un senior de marketing cu timp fracționat, alături de resurse interne pentru execuția curentă poate fi una dintre variantele de structură, atunci când senioritatea necesară este reală, iar volumul nu justifică un post cu normă întreagă.

Am construit apoi mai multe variante de buget. Într-una păstram mai mult buget pentru direcția de casă inteligentă și pentru activitățile care o duceau spre proiecte. În alta lăsam mai mult loc pentru contactarea directă a firmelor și pentru câteva testări pe termen scurt, înainte să angajăm banii pe tot anul. Am fost mai atentă cu angajările și abonamentele anuale, fiindcă ele continuă să consume buget în fiecare lună, indiferent cât de repede vin contractele, în timp ce un proiect-pilot sau o testare de câteva luni lasă spațiu să vezi ce se întâmplă și să ajustezi. E una dintre zonele în care mă uit la riscurile pentru afacere, înainte să înceapă execuția: cât buget fixezi de la început și cât spațiu de manevră îți mai rămâne, dacă piața sau vânzările se mișcă altfel decât ai crezut.

Planificarea bugetului lămurea doar o parte din folosirea resurselor. Cinci linii de activitate înseamnă clienți diferiți, materiale diferite, întâlniri, demonstrații, pagini de site, cereri de suport și proiecte care ajung, până la urmă, la aceiași oameni. O activitate putea fi ieftină și, în același timp, să însemne mult timp alocat de la un om de care depindeau două dintre produse. Un proiect nou pe zona de casă inteligentă putea arăta excelent la vânzare și, după semnătură, să necesite instalare, configurare, suport și discuții tehnice, exact în perioada în care clienții produselor mature aveau în continuare nevoie de răspunsuri. Într-o afacere cu mai multe produse, bugetul se împarte și între momentele în care fiecare are nevoie de bani, de oameni și de atenția fondatorului. De aceea, când am gândit alocarea pentru anul următor, am urmărit și cât timp cere o oportunitate, înainte și după contract. Tot aici intra o întrebare pe care planul trebuia să o clarifice: ce rămâne la fondator și ce poate fi preluat de viitoarele roluri. Într-o afacere cu mai multe linii, fondatorul devine ușor omul care împacă prioritățile, validează mesajele și intervine în vânzări, când lipsește coordonarea. Cu cât rolurile și responsabilitățile sunt mai clare de la început, cu atât mai puține lucruri se întorc constant la el. Portofoliul avea și un avantaj aici: o relație construită într-o zonă putea deschide o conversație pentru alt produs. Tocmai de aceea, am recomandat ca informațiile despre clienți și discuțiile în curs să stea într-un spațiu comun (CRM sau ERP), organizate astfel încât oamenii să vadă legăturile. Instrumentul concret conta mai puțin la început; întâi trebuia să știm ce informație vrem să urmărim și cum o folosește echipa.

Cum am pregătit planul pentru mai multe scenarii ale anului

Pentru planul anual am construit și variante de evoluție, pentru că în decembrie poți estima ritmul vânzărilor, dar anul care vine aduce oricum informații pe care încă nu le ai. Scenariile aveau sens fiindcă schimbau deciziile, nu ca să existe pe hârtie. Dacă relațiile cu dezvoltatorii și integratorii începeau să aducă proiecte pentru soluția de casă inteligentă, puteau primi mai multe resurse. Dacă vânzarea se dovedea mult mai lentă, planul arăta unde putea fi redusă investiția și ce surse de venit existente meritau protejate între timp. Iar dacă un produs matur deschidea o oportunitate bună la un client existent, avea sens să fie prinsă, chiar dacă la începutul anului atenția principală fusese în altă parte.

Cu verificări trimestriale, se poate construi apoi planul de marketing mai detaliat; planul anual a dat un reper pentru deciziile care urmează, iar informația care apare pe parcurs poate muta alocarea, fără să reinventeze totul, în fiecare trimestru.

Ce a putut decide fondatorul după consultanța pentru strategia anuală

Colaborarea a inclus doar proiectul de strategie anuală de vânzări și marketing.

Pentru fondator, cel mai mult a contat că putea decide înainte să înceapă anul. La final avea un plan pentru anul următor și, în plus, putea vedea lucrurile în ordine, ce costuri fixează fiecare pentru tot anul și unde merită să păstreze flexibilitate. Cele cinci linii erau privite în același plan, fiecare cu un rol legat de situația ei reală, iar produsul pe care voia să-l crească avea deja conturat drumul spre client și tipurile de parteneri care îl puteau susține. Vedea, în același timp, ce înseamnă în termeni financiari structura de oameni pe care o avea în minte și cât rămânea alocat pentru munca lor.

Intenția de la început, „vreau să cresc produsul acesta”, căpătase în jurul ei tot contextul de care depindea, de fapt: cine îl cumpără, prin cine ajunge în proiecte, ce oameni îl susțin, cât consumă și ce se întâmplă între timp cu produsele care aduc deja venitul afacerii.